Outro texto, em formato de fábula, mas usado em contexto de discussões técnicas sobre gestão, por isso publicado neste blog e não no "Literatura Minas" (onde disponibilizo textos "não técnicos"). Este foi escrito em fevereiro de 2012, logo em seguida compartilhado com alguns amigos e colegas de trabalho. Tenho usado para ajudar a explicar muitos dos pontos difíceis de tratar com explicações técnicas, no caso, relativas às deficiências de sistemas de gestão ainda - lamentavelmente - muito comuns.

A gestão nova do diretor

Marcelo Araujo Campos

uitos, muitos anos atrás, trabalhava um diretor, cujos pensamentos eram todos para a gestão e

 como melhorá-la. Sua única ambição era ser reconhecido como bom gestor. Ele não se importava com diversão. A única coisa que lhe dava alegria era gerenciar.

A grande empresa do diretor era muito próspera, e todos os dias recebia muitos visitantes a trabalho. Um dia, dois impostores vieram à empresa, fizeram as pessoas acreditarem que eram grandes gestores, e declararam que tinham como fazer a melhor gestão que se pode imaginar. Sua eficiência e ganhos de produção eram, eles diziam, não só excepcionalmente grandes, mas também possuía a maravilhosa qualidade de ser incompreensível para os que não estivessem aptos para lideranças ou fossem imperdoavelmente burros.

 “Essa deve ser uma gestão maravilhosa”, pensou o diretor. “Se eu a aplicar, serei capaz de saber, dentro da minha empresa, quem são as pessoas que não são adequadas para seus cargos, e poderei distinguir os burros dos inteligentes. Tenho de aplicar essa gestão sem demora.” E o diretor investiu grande soma de dinheiro nos impostores em adiantamento para que se sentassem e começassem a trabalhar imediatamente. Eles instalaram seus computadores e fingiram trabalhar muito duramente, mas não tinham nada em suas planilhas, históricos de dados, indicadores de processos. Eram todos sem embasamento real, assim como as pretensas relações de causa e efeito que alegavam. Afirmavam: “Se cada um fizer sua parte, o todo, que é a empresa, ganha. Qualquer indicador de processo indica mérito. Portanto, basta saber quem bate suas metas para saber quem ajuda a empresa e merece os prêmios. Não interessa o esforço que se faz para resolver problemas, isso não conta.”.

Além de fragmentar o todo, usavam os indicadores de processos interdependentes como se fossem indicadores de desempenho. Com isso obrigavam cada um a fazer o que fosse medido pelo indicador fragmentado, e sequer mencionavam fazer avaliações realistas de quem trabalhasse para resolver os conflitos entre processos, de modo a ajudar a empresa a produzir, mesmo às custas de metas que lhe coubessem. Serviços deveriam ser medidos como se fossem produtos e reduzidos a algum indicador.

“Eu iria gostar muito de saber como estão indo o planejamento estratégico, os PDCAs e os planos de ação”, pensou o diretor. Mas ele se sentiu mal quando lembrou que todos na empresa sabiam que uma das características do Sistema de Produção que estava sendo preparado era ser incompreensível para quem fosse burro ou incapaz de liderança. Pessoalmente, ele era de opinião que não teria o que temer, mas achou melhor mandar outra pessoa, inclusive por que parecia mais um sistema de gestão que de produção. Alguma coisa não soava bem.

“Eu deveria mandar meu gerente geral aos consultores”, pensou o diretor. “Ele saberá julgar a qualidade do trabalho, é inteligente e ninguém entende melhor nosso negócio que ele.”

O bom gerente geral (vulgo “Gegê” no jargão interno) foi às salas do hotel reservadas para as oficinas de planejamento e desenho do Sistema de Produção, onde os impostores adestravam os pobres técnicos e analistas de qualidade. Parou diante dos mapas de processo e de análises de produção, misturados a análises de desempenho, completamente artificializados para se encaixarem no Sistema de Produção. “Que os céus nos protejam!”, ele pensou, “não entendi nada, parece que colocaram o rabo para abanar o cachorro, uma coisa sem nexo, cheia de falsas soluções baseadas em senso comum com fragmentos de verdade para despistar”.

Os dois impostores interromperam os trabalhos para receber a visita do Gegê e lhe pediram para dizer algumas palavras sobre o que estava sendo elaborado.

O bom Gegê deu o seu máximo para tentar encontrar o que dizer, mas não entendia nada, por que não fazia sentido mesmo. “Oh meu Deus! Será que eu sou burro e não sirvo para ser Gegê? Não, não, não posso dizer que, na minha opinião, esse sistema não tem pé nem cabeça”.

“E então?” perguntaram os impostores. “Muito técnico e profundo, e ao mesmo tempo simples e eficiente”, disse Gegê, e fez alguns comentários genéricos sobre a importância dos exemplos da liderança, sobre como a empresa valorizava as pessoas, e o quanto o Sistema estava ficando coerente, prático e resolutivo.

“Ficamos felizes em ouvir isso”, disseram os impostores, e descreveram para ele como era fácil resolver a realidade, desde que ela não fosse levada em conta. É claro que não o disseram com essas palavras, pois eram impostores e não eram bestas. Disseram de forma a dar a entender que a realidade é relativa, uma questão de interpretação, e que basta desejar que ela muda, portanto sendo tudo uma questão de querer. Deram inclusive os exemplos históricos – geralmente de desportistas famosos que haviam conseguido se superar -, e outras demonstrações de notório saber, sempre mostrando que bastava querer para ter sucesso em tudo.

Não discutiram se a única coisa que falta a quem perde ou não tem sucesso é vontade de vencer e ter sucesso: as condições concretas foram menosprezadas, no máximo consideradas um detalhe ocasional.

O Gegê ouviu atentamente a simulação de arrazoado técnico, decorou algumas expressões, organizou o que dizer ao diretor, e o fez, em apresentação “devolutiva parcial do novo sistema de produção”, usando últimas versões dos aplicativos.

Teve alguma dúvida sobre falar a parte onde os impostores haviam sugerido resolver ineficiência com oficinas de sensibilização e motivação dos operadores, cujas condições de trabalho Gegê sabia estarem longe do pressuposto idealizado nos procedimentos operacionais padrão. Mas a lembrança das qualidades especiais do Sistema (não ser compreendido por desajustados e burros) silenciou sua consciência: “Melhor não arriscar e não mudar nada”, pensou. Afinal, todos diziam com entusiasmo: a proposta era maravilhosa, os problemas iriam se acabar.

Depois dessa visita, os impostores aumentaram os preços de seus serviços e as exigências de investimentos e de pessoal. Os recursos humanos que exigiam eram selecionados entre os que fossem mais manipuláveis, fosse por desejo sincero de aprender algo que se dizia ser maravilhoso, fosse por desejo de se darem bem bastando fazer de conta que os PDCAs faziam sentido. Havia misturas de motivações, tão variadas quanto o são as pessoas. A maioria dos analistas contratados tinham suas críticas rapidamente apagadas pelo desejo de corresponder ao que lhes era demandado.

Logo depois o diretor mandou outro líder honesto aos impostores, para ver como iam os trabalhos e se o sistema de produção estava pronto para ser aplicado. “Não é uma beleza de trabalho?” perguntaram os impostores, mostrando as mesmas planilhas e diagramas coloridos sobre um processo de trabalho, tão recortado de seu contexto real que não havia contradição nenhuma e passara a ser uma abstração.

E, assim como acontecera com Gegê, o líder também não conseguia ver ou dizer nada que fizesse sentido. “Eu não sou burro”, pensou o líder. “Portanto, sou é inadequado para meu cargo. Isso é uma pena, mas não posso deixar ninguém saber disso”.

E estava aflito, diante dos olhares dos impostores e de sua grande equipe de analistas que vinham sendo contratados, quando se lembrou – e repetiu – as mensagens de “valor à vida”, e fez seu discurso com um tom emocionado e emocionante sobre o futuro das pessoas, da empresa e do país. Colocou um pen-drive pessoal no computador para mostrar fotos de seu bebê e afirmou que o novo sistema iria eliminar os acidentes para sempre (ou, pelo menos, os acidentados continuariam a ser demitidos, o que aliás o sistema sugeria ser justo).

E mais uma vez alguém do alto escalão foi vítima da mistura entre desejo sincero, carências e desvios de formação e necessidade de cultivar a imagem pessoal.

“O sistema é excelente”, ele disse ao diretor, de volta à segurança das salas dos executivos. Então o diretor-presidente concluiu que era tempo de conhecer ele mesmo o trabalho, e ordenou que fosse tudo preparado.

A apresentação oficial pelos impostores foi feita em grande jantar de reunião com os stakeholders, formadores de opinião e todo o conselho.

Enquanto o novo Sistema de Produção era descrito, o diretor pensou: “O que será isso? Não entendi nada. Isso é terrível! Serei estúpido? Não sirvo para ser o diretor? Deve ser a coisa mais assustadora que já passei. Ainda bem que tenho bons assessores, que sabem o que fazer e vão ficar com a responsabilidade. Eles devem saber o que fazem.”.

“Realmente”, disse o diretor, tomando a palavra ao final da apresentação dos impostores, muito aplaudida, “esse Sistema irá nos levar a novo patamar de excelência, onde a obediência aos padrões garantirá produção segura e felicidade geral.”. Disse isso sem se dar conta (nem ser questionado) de que “excelência” e “obediência a padrões” são incompatíveis: pormenor que em nada prejudicou o brilho da cerimônia.

O setor de comunicação havia preparado lindo filme cheio de lugares comuns e apelos emocionais, mais algumas piadinhas e lições de moral edificantes, que caíram muito bem, dado o grau de desgaste mental em que todos estavam: o mal estar pela sensação de ser fraude, não tendo entendido nada e calado as dúvidas, provocava conflitos internos em todos, temerosos de serem pegos mentindo que haviam entendido a nova gestão, e também sofriam pelo temor de serem desajustados e incompetentes e pelo medo de perderem seus empregos.

Assim, ao final do filme institucional, houve lágrimas sinceras, abraços e parabéns a todos. Dois empregados foram homenageados, embora não soubessem muito bem por que (na verdade, sabiam que era puro acaso terem sido reconhecidos), e as fotos do grande evento foram divulgadas na mídia interna e externa. Um sucesso.

Então o diretor implantou oficialmente o Novo Sistema de Produção, e todos na rádio peão falavam sobre como o novo sistema de produção era maravilhoso, justo e eficiente, embora não soubessem explicar o mal estar que sentiam quando tentavam aplicar o sistema e ele não funcionava. “Agora, todos devem fazer o certo”, costumava repetir o diretor. Mas nunca ninguém explicava o que era o “certo”, que mudava muito.

E as regras e ordens e metas se multiplicavam em direções diferentes como se não houvesse nenhuma contradição entre elas e cada vez mais aumentava a distância entre o trabalho real e o Sistema de Produção e a angústia coletiva e os desperdícios e os retrabalhos.

Para complicar, a empresa tinha divisões mais e menos precárias, e quanto maior o gap entre as condições ideais pressupostas pelo Sistema e as condições reais, mais evidentes eram as contradições, maior a pressão sobre os trabalhadores para “fazerem o certo”, e piores os resultados obtidos, o que fazia as chefias frustradas aumentarem as metas e a cobrança de obediência, e as coisas iam ficando cada vez mais difíceis de serem explicadas e corrigidas.

O Sistema de Produção deixou de ser uma ferramenta e passou a ser produto por si mesmo.

Os trabalhadores, para conseguirem trabalhar de verdade, para não passarem por maus profissionais e para diminuírem as cobranças que sofriam (todas relacionadas aos indicadores do sistema de produção, que não indicava nada de forma autêntica, mas era valorizado e exigido), “entravam no jogo” inventando indicadores e vivendo duas realidades simultâneas – o trabalho de verdade e o mundo das planilhas e metas, o primeiro cada vez mais perturbado pelos desvios e fantasias do segundo, com grandes desperdícios de recursos para tentar fazer o que faziam - antes da implantação do novo Sistema de Produção -, de forma mais segura, saudável, barata e eficiente.

Umas poucas vozes – geralmente de terceirizados – às vezes protestavam, mas eram lembrados de que os contratos poderiam ser suspensos, e acabavam conseguindo transferir os problemas e custos das exigências para outros elos da rede do sistema.

Logo a Gerência do Novo Sistema de Produção era grande o suficiente para ocupar todo um departamento. Começou a ditar ordens para a operação e exigir planilhas de todas as áreas, exigindo cada vez mais dos trabalhadores que achassem um jeito de produzir os indicadores, metas e outros dados que alimentassem os computadores dos impostores e dos técnicos que os serviam. Além dessa tarefa principal (trabalhar para produzir indicadores), ainda tinham de encontrar algum jeito de trabalhar para produzir, e o trabalho real era algo cada vez mais clandestino e transgressor às inumeráveis regras contraditórias do sistema.

E os trabalhadores, principalmente no chão da fábrica, viam que, onde as condições de trabalho permitiam, as metas eram batidas e nem eram necessárias; e que onde as condições de trabalho não permitiam, as metas não adiantavam.

Tornou-se comum considerar as estratégias para driblar o sistema “boa prática” (ex.: proposta e controle para fazer todos os treinamentos em todos os padrões em apenas um dia foi apresentado em Fórum Mundial de Segurança e muito elogiado; e evitar fazer suturas em cortes  por acidentes de trabalho, para a lesão ser considerada “primeiros socorros”, era uma das manobras que os gerentes compartilhavam).

Outra habilidade muito valiosa passou a ser a capacidade de definir ou escolher indicadores e formas de medi-los, conciliando uma impressão de serem tecnicamente sofisticados com facilidade de terem suas metas alcançadas. Serem ou não úteis para tomada de decisões não era mais prioridade.

Muitos líderes produziram números muito bonitos e foram promovidos, e deixaram para trás os problemas, pois se arriscariam se tivessem tentado resolvê-los. E alguns apelavam ao cinismo para explicar por que não tratavam os problemas que conheciam, mas no fundo se sentiam mal com isso, e exigiam salários maiores para tentar compensar o desgaste, ou procuravam postos mais protegidos. É claro que havia os que, protegidos em seus micro-processos, não viam contradição alguma, batiam suas metas, o todo que se danasse. Mesmo assim, alguns entre eles sofriam com a sensação de falta de sentido.

Então, muitos trabalhadores, em todos os níveis, para se sentirem melhor consigo mesmos, comiam demais, bebiam demais, dormiam mal, brigavam uns com os outros por causa de conflitos entre suas metas, e tinham infartos e diabetes e sobrepeso e hipertensão e dores diversas, e problemas familiares e relações pessoais ruins; e dirigiam mal e tropeçavam fácil e tinham lapsos de memória e déficits de atenção e se acidentavam, e não usavam camisinhas, nem viam sentido em se cuidarem, e se desestruturavam, e ficavam vesgas por terem de tentar ver as contradições como se fossem coerentes, e passaram a consumir mais psicoativos legais e ilegais, e a usar mais os planos de saúde da empresa para tratar o que não conseguiam evitar.

Vendo efeitos do estrago, a empresa fez um PDCA sobre absenteísmo e contratou empresas de medicina do sono (que partiam de apnéia do sono para nunca discutir as condições de trabalho e a penosidade do sistema, que aliás não entendiam), e construiu academias de ginástica e projetos de saúde mental, incluindo um call-center de compaixão terceirizada para apoiar os que sofriam e lembrar a eles que o sofrimento era ilusão, e que bastava querer para não sofrer – “pense positivo e tudo ficará bem”, diziam.

Chamada a participar, a gerência de Saúde Ocupacional, paralisada pela falta de coragem e de formação, fazia campanhas com “dicas de saúde” cheias de verbos no imperativo (“tenha alimentação saudável”, “pratique atividade física”, “combata o stress”, etc...) e distribuía vacinas sem indicação real, para dar a impressão de que fazia alguma coisa. E seus técnicos também sofriam, com a vantagem de poderem prescrever para si próprios os psicoativos que quisessem e inventar programas mirabolantes, que não tratavam as causas reais das doenças.

Agora a empresa arrastava consigo uma indústria paralela de cuidadores, curandeiros, clínicas de apoio a drogados, grupos de emagrecimento e dietas mágicas, acadêmicos de qualidade duvidosa, igrejas, oficineiros de sensibilização e empresas de comunicação especialistas em “dicas de saúde”, fora os “pesquisadores de clima” e vendedores de programas de Qualidade de Vida, todos muito solícitos em ignorar a existência, importância e penosidade concretas das condições organizacionais.

Esses fornecedores enriqueceram e aplaudiram a nobreza da empresa em cuidar dos seus empregados frágeis, cheios de problemas pessoais (segundo o RH, “muito queixosos”) e necessitados de cuidados para se animarem e conseguirem trabalhar. Algumas dessas estratégias foram mostradas em eventos de saúde e segurança, e ganharam prêmios de “boas práticas”, à margem de qualquer crítica séria. Os impostores ficaram milionários.

Uns poucos empregados, depois de testagem anti-drogas (devidamente valorizada como “boa prática”) descrita em Procedimento Operacional Padrão e com omissão do Jurídico, foram demitidos ou afastados devido a problemas mentais. Note-se que essas maçãs podres despistavam super bem: regra geral, tinham vidas afetivas, sociais e no trabalho tão produtivas e funcionais como os outros empregados cujos “testes anti-drogas” eram negativos, e só foram descobertos por que a ciência já não se deixa enganar pela realidade, os testes estão aí para enxergar o que não necessariamente existe.

Enfim o programa anti-drogas diagnosticou que todas as pessoas que usam drogas (principalmente ilegais. Álcool às vezes. Nunca os medicamentos psiquiátricos subsidiados pela empresa) eram doentes ou criminosos, um risco para a empresa.

A essa altura deste texto, nem o autor desta fábula (ele próprio um empregado) conseguia mais discernir o que era cinismo ou ironia. Aliás, deve ser lembrado que toda fábula é um decantado de muitos saberes. No caso desta, seu histórico remonta a 1837, quando Hans Christian Andersen publicou “A roupa nova do imperador” [1]. Atemporal.

Voltemos à história. O final do ano chegou. Época de apresentação dos resultados. Durante a semana prévia ao lançamento no sistema dos indicadores de metas, técnicos, líderes e gerentes estavam todos muito atarefados polindo os números, que ficaram maravilhosos. Era hora de fazer reuniões de gestão participativa e definir os prêmios para quem bateu suas metas.

As metas da operação e no chão de fábrica, onde é mais difícil simular resultados, não foram batidas, mas foi dado um desconto e as regras do sistema de desempenho foram mudadas para eles ganharem alguma coisa. Ganharam menos, é claro, que as pessoas que podem inventar seus próprios indicadores e manipulá-los, mas foi tudo feito dentro das regras e do discurso de generosidade da empresa para com os que não conseguiram produzir como deveriam.

Em suas mensagens, o diretor discorria sobre o futuro. Todos ouviam e liam seus e-mails atentamente para saber como agradá-lo, e também para obter pistas sobre qual era a “coisa certa a fazer e dizer” que estivesse sendo mais importante em cada momento.

Nas reuniões de rotina, a legião de analistas e técnicos de qualidade esquecia um pouco o próprio desconforto quando recebiam as palmas dos chefes, e haviam criado uma forma de falar sem nunca falar do que pudesse criar dúvidas sobre o sistema.

Insistiam que as metas criariam a “cultura”, quando são as condições concretas de trabalho que definem “como as coisas são feitas”.

Muitos empregados – até alguns da operação - se tornaram habilidosos em produzir indicadores, e a indicação da produção era algo paralelo e não necessariamente importante, e os acidentes continuaram a ser tidos como uma questão de falha funcional de alguém (não raro, a vítima) ou seja: uma questão moral, sem nada a ver com o sistema de produção. “Erro humano” virou tabu e, como todo tabu, era tratado de forma mágica, se perpetuando, profundamente enraizado e condizente com o Sistema de Produção. Os riscos que a empresa – inclusive os diretores - corre para produzir eram pontualizados nos trabalhadores. Simples assim.

E assim foi, até que, numa das reuniões de gestão participativa do novo ano, estando o diretor presente, um subalterno recém chegado perguntou: “se eu ajudar o dono de outro processo, deixando de lado minha meta pelo bem da empresa, sou premiado?”. Houve murmúrios e nenhuma resposta. O diretor fez que não ouviu, continuou acompanhando os gráficos que desfilavam números fictícios, missão e visão da empresa. O novato tentou de novo: “se eu medir os resultados corretamente sou promovido?”. E a reunião ficou cheia de murmúrios e vozes baixas, e havia os que riam da ignorância do novato, que não entendia nada de gestão e com certeza não servia para cargo nenhum. “Deve estar querendo aparecer”, disse alguém.

Os analistas de qualidade e líderes continuaram a expor suas planilhas muito seriamente, mostrando o quanto eram dedicados e bons empregados, e ninguém perguntava de onde teriam saído os históricos de dados que nunca existiram, ou as inconsistências das fórmulas de cálculo. O conteúdo dos gráficos era tomado como verdade. Afinal, eram muito coloridos e coerentes por si mesmos.

Houve pessoas que se sentiram aliviadas com as perguntas cuja pertinência intuíam, mas não tinham coragem de fazer. Ao ouvi-las, souberam que as dificuldades que tinham em trabalhar não eram exatamente por serem burras ou incompetentes, mas por que as contradições organizacionais, tratadas como perfectíveis, eram insolúveis.

O Sistema de Produção era fake, conceitualmente falho pela sua desconexão da realidade, paradoxal e contraditório, não coerente e simples como se afirmava. Por exemplo, levava à perda de confiabilidade dos indicadores (portanto de sua utilidade para decisões), punia quem os media corretamente e quem tentava resolver os trade-off entre processos. Para quem o teve, esse insight – além de trazer alívio - abriu novas perspectivas sobre como se posicionar e abordar as razões de ineficiência, adoecimentos e acidentes, despertou desejo e curiosidade de fazer de outra forma.

 O diretor informou que já era hora de ir, e agradeceu a presença de todos sem olhar para de onde surgiram as perguntas. Formou-se leve tumulto ao seu redor, enquanto ele se retirava solenemente, calando as dúvidas em seu íntimo, em meio a sorrisos dos mais próximos.

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[1] Grande parte desta versão foi apenas traduzida e atualizada para o tema em questão a partir do texto de Andersen – inclusive com as ilustrações -, disponível em http://hca.gilead.org.il/emperor.html, acessado em 12 de fevereiro de 2012. Muitas pessoas contribuíram direta ou indiretamente para esta nova versão. Um reconhecimento especial a Fabiana Barggiona de Oliveira e Silva, cuja lucidez e profundidade de visão deixaram muitas marcas no texto.